Wissensaustausch und Wertschöpfung finden verstärkt online statt, Organisations- und geografische Grenzen verlieren an Bedeutung. Die Arbeitswelt verändert sich:

  • Digitalisierung und Globalisierung führen zu neuen, effizienten Geschäftsmodellen, die Branchen neue Spielregeln aufzwingen. Um mit der Beschleunigung Schritt zu halten, müssen sich Unternehmen ständig weiterentwickeln und Optimierungspotenziale realisieren.
    Digitalisierung verstärkt deshalb die Ökonomisierung der Arbeit: Nicht-Kernfunktionen werden ausgelagert, virtuelle, flexible Arbeitsmodelle sparen Arbeitsplatzkosten ein und der Wert eines Mitarbeitenden bemisst sich immer mehr an seinen digital erfassten Wertschöpfungsbeiträgen.
  • Führungskräfte haben es in zunehmendem Masse mit einer flexiblen, heterogenen Belegschaft zu tun. Sie ist nicht nur in Bezug auf Werte und Bedürfnisse vielfältig, sondern hat je nach Bedeutung für das Unternehmen und Wunsch nach Selbständigkeit unterschiedliche, oftmals atypische Erwerbsformen und Arbeitsverhältnisse.
  • Dematerialisierte Outputfaktoren, wie Ideen, Kreativität und Problemlösungen, gewinnen an Bedeutung. Wissen ist dank Digitalisierung immer mehr eine Ressource, die sich durch Teilen vermehrt.
    Digitalisierung und das «Internet der Dinge» erfordern eine verstärkte, vernetzte Selbstorganisation der Mitarbeiter.
  • Flexible Strukturen erhöhen den Koordinationsaufwand, weil sich Linien- und Projektstrukturen sowie disziplinarische und fachliche Führung überlappen und Zuständigkeiten je nach Fall und Projekt wechseln. Solche Strukturen verursachen Rollen-, Erwartungs- und Loyalitätskonflikte.

Diese Trends erhöhen auf der einen Seite die Anforderungen von Unternehmen nach Flexibilität bezüglich Arbeitsinhalt, -zeit, -ort und -menge. Auf der anderen Seite wollen Mitarbeitende mehr Arbeitssouveränität, um beispielsweise einen Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben herbeizuführen.

In einer digitalisierten Welt müssen sich Führungsarbeit und -kultur anpassen, um mit den zahlreichen Spannungsfeldern zwischen Entwickeln und Auflösen, Regulierung und Strukturverflüssigung, Stabilität und Veränderung kreativ und effektiv umzugehen.

So wie die Führung Flexibilität von Mitarbeitenden einfordert, muss sie selber Flexibilität und Vielfalt zulassen und gestalten

So benötigen effiziente Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse vernetztes Wissen und eine agile Arbeitsorganisation, die zwischen Standardisierung und Regeln einerseits und Handlungsspielraum beziehungsweise ergebnisoffene Aushandlungsprozesse andererseits oszilliert.

Ein Klima des Vertrauens ist notwendig, um verschiedene Interessen auszugleichen, über Abteilungsgrenzen hinweg zu kooperieren und über eigene Kompetenzen und Beiträge zu reflektieren.

Um in flexiblen Strukturen Verantwortungsdiffusion zu vermeiden und Bedürfnisse nach Orientierung und Zugehörigkeit zu befriedigen, braucht es Zielkorridore, Feedbackprozesse, Inspiration und individuelle Begleitung der Mitarbeitenden.

In einer entgrenzten Arbeitswelt sind Selbstorganisation und Kooperationsfähigkeit wichtige Schlüsselkompetenzen. Mitarbeitende müssen lernen, Rollen zu klären, sich abzugrenzen und mit Stress umzugehen.

Ohne Kooperationsfähigkeit funktionieren flexible und virtuelle Arbeitsformen und das Teilen von Wissen nicht, womit Wertschöpfungspotenziale ungenutzt bleiben. So wie die Führung Flexibilität von Mitarbeitenden einfordert, muss sie selber Flexibilität und Vielfalt zulassen und gestalten.

Sie bindet ein, befähigt, vernetzt, klärt Erwartungen und Rollen, gibt Orientierung, delegiert und coacht. Führung in einer digitalen Welt ist somit vor allem Kommunikation und Beziehungsgestaltung.